PENJELASAN MENGENAI KONSEP PENGURUSAN KELAINAN TENAGA KERJA DAN BAGAIMANA MENGHADAPI CABARAN TAHAP KELAINAN TENAGA KERJA YANG SEMAKIN MENINGKAT.

          Kerisauan pengurus terhadap peningkatan bilangan pekerja yang terdiri daripada pekerja-pekerja dengan latar belakang etnik, ras, umur dan jantina, serta budaya yang berlainan boleh diatasi dengan pemahaman berkenaan konsep pengurusan kelainan tenaga kerja dan berfikiran positif terhadap perubahan ini. Pengurus sebelum itu perlu difahamkan tentang aspek penting mengapa heterogen tenaga kerja diperlukan dan penting untuk sesebuah syarikat multinasional. Terdapat dua aspek penting yang perlu difahami pengurus iaitu syarikat perlu mengurus diversiti tenaga kerja yang semakin meningkat dengan memahami setiap kelainan yang ada pada pekerja dan setiap tenaga kerja yang berlainan ini mempunyai kelebihan kompetitif yang berpotensi untuk perkembangan syarikat. Pengurus seharusnya tidak merasa risau dan bimbang akan peningkatan heterogen tenaga kerja sebaliknya menjadikan ia sebagai satu kelebihan yang ada pada syarikat untuk berkembang lebih maju.

            Pengurus perlu memahami konsep pengurusan kelainan tenaga kerja secara mendalam dan teliti bagi memahami setiap karenah subordinatnya. Terdapat beberapa isu penting yang perlu difahami oleh pengurus dalam mengurus kelainan tenaga kerja ini iaitu latar belakang bangsa, bahasa, umur, jantina, sensitiviti agama dan nilai-nilai sejagat yang dipegang oleh mereka seperti hak kebebasan asasi. Menurut Solomon (1995), seorang pengurus glokal yang berjaya memerlukan pandangan jauh dan pemikiran yang berhati-hati seperti melibatkan diri dalam budaya baru. Keadaan ini membantu pengurus membangunkan rangkaian sosial dan membekalkan banyak maklumat tentang sesuatu budaya. Ini adalah salah satu kemahiran silang budaya dalam pengurusan kelainan tenaga kerja yang digariskan oleh Solomon dalam tujuh kemahiran yang diketengahkan. Oleh itu, menjadi tugas berat kepada pengurus untuk mencabar dirinya dalam memahami diversiti yang ada dalam organisasinya.

            Seorang pengurus yang baik akan memahami latar belakang pekerjanya supaya tidak berlaku permasalahan dari segi amalan budaya bangsa yang dipegang oleh kakitangannya. Bagi memastikan setiap pekerja mempunyai persefahaman antara satu sama lain. Maka, wajarlah setiap daripada mereka dan pengurus memahami keadaan budaya dan latar belakang bangsa masing-masing bagi mengelakkan sebarang stereotaip berlaku. Keadaan ini akan membuatkan organisasi syarikat menjadi lebih aman dan teratur dengan persefahaman yang wujud antara satu sama lain seterusnya dapat meningkatkan prestasi organisasi. Petronas misalnya, merupakan sebuah syarikat tempatan yang berstatus multinasional mempunyai bilangan pekerja yang mempunyai pelbagai latar belakang yang berbeza namun syarikat ini mampu bertahan sehingga ke hari ini kerana setiap daripada pekerjanya saling memahami dan menghormati antara satu sama lain dan juga mereka memegang kuat prinsip dan nilai yang ditekankan oleh Petronas sendiri antaranya ialah profesionalisme, proaktif, amanah, setiakawan dan kesetiaan perbadanan. Kesefahaman ini jelas menunjukkan bahawa setiap daripada individu yang berbeza ini mampu mencapai kesepakatan dalam kerja.

            Seorang pengurus juga tidak perlu rasa tergugat dengan variasi bahasa yang ada dalam organisasinya. Sebaliknya, pengurus perlu berasa bertuah kerana dalam konteks Malaysia yang mempunyai pelbagai kaum dan memiliki pelbagai bahasa ianya merupakan satu kelebihan dalam melebarkan empayar organisasi ke serata negeri dan negara. Justeru, pengurus perlu mengambil inisiatif untuk mengutamakan pekerja yang berkebolehan bertutur lebih daripada satu bahasa untuk diberi kepercayaan dalam mengurus dan melaksanakan tanggungjawab organisasi. Dengan ini, syarikat tidak perlu bersusah payah untuk melatih pekerjanya bagi menguasai bahasa-bahasa lain dan ini dapat mengurangkan kos pengurusan organisasi. Sesungguhnya, komunikasi sangat penting dalam sesebuah organisasi yang bersifat multinasional. Bahasa yang sering digunakan dalam sesebuah organisasi ialah bahasa Inggeris. Hal ini kerana bahasa ini adalah merupakan bahasa antarabangsa yang difahami oleh hampir keseluruhan masyarakat dunia. Kenyataan ini merupakan satu fakta apabila senario ini boleh dilihat dalam iklan mencari pekerjaan di Malaysia yang rata-ratanya syarikat multinasional dan syarikat tempatan yang meletakkan syarat kebolehan bertutur dan  menulis dalam bahasa Inggeris sebagai salah satu kriteria mereka dalam mencari pekerja yang berkemahiran.

            Pengurus juga perlu memahami satu lagi aspek penting dalam organisasi iaitu umur. Pekerja yang lebih tua biasanya dikatakan berpengalaman dari segi kemahiran kerjanya. Namun, mereka juga dikatakan tidak dapat menyesuaikan diri dengan keadaan atau suasana kerja yang baru iaitu bukan dari zaman mereka. Oleh itu, sebagai seorang pengurus perlulah memahami keadaan ini supaya kemahiran yang ada pada setiap pekerja walaupun berlainan usia dapat digunakan secara optimum. Bagi pekerja yang jauh lebih muda mereka perlulah diberi peluang untuk menimba pengalaman kerja dan perlu dilatih secara khusus untuk menjadi aset kepada organisasi pada masa depan. Dengan itu, tidak akan wujud masalah penindasan pekerja mengikut tahap usia pekerja yang boleh dikatakan sebagai pekerja “senior” dan pekerja “junior”. Pengurus seharusnya berasa bertuah kerana memiliki variasi usia pekerja yang boleh memberikan tenaga kerja yang berbeza mengikut tahap kesukaran kerja yang dilakukan. Oleh itu, pengurus perlu memahami setiap personaliti atau gaya kerja pekerjanya mengikut peringkat usia. Dalam masyarakat tertentu seperti di Jepun, semakin berumur seseorang semakin akan dihormati oleh pihak lain. Mereka mempercayai bahawa semakin berumur seseorang, semakin tinggi tahap pemikiran meraka. Perkara ini diakui dalam syarikat Sanwa Electric Co Ltd di Jepun yang membenarkan pekerjanya berkerja sehingga usia 65 tahun kerana percaya dan menghargai pengalaman dan kemampuan mereka melakukan tugas yang diberikan. Syarikat ini merupakan peneraju bagi negara Jepun dalam memanfaatkan bakat warga tua dan ianya bernaung di bawah Kementerian Ekonomi, Perdagangan dan Industri (METI) Jepun. Usaha sebegini yang diperlukan oleh seorang pengurus dalam mengurus organisasinya.

            Isu jantina juga menjadi salah satu daripada aspek penting yang perlu dititikberatkan oleh seorang pengurus dalam menghadapi diversiti tenaga kerja dalam organisasinya. Seseorang pengurus seharusnya faham bahawa setiap pekerja harus dilayan seadilnya, baik lelaki mahupun wanita. Pengurus seharusnya memahami bahawa wanita kini mampu melakukan semua kerja yang kaum lelaki lakukan. Stereotaip bahawa wanita itu lemah adalah tidak tepat bagi konteks kini kerana kaum ini sekarang sudah mampu bersaing dengan kaum lelaki. Oleh itu, seorang pengurus perlu memahami pekerjanya dan tidak bias dalam memberikan tugasan dan kuasa kepada subordinatnya. Dengan tindakan ini, pekerja akan rasa dihargai dan bersemangat untuk bersaing sesama sendiri bagi memastikan organisasinya menjadi bertambah maju dan seterusnya melonjakkan nama syarikat sebaris dengan syarikat-syarikat terkemuka yang lain. Isu jantina ini penting sehingga wujudnya satu peraturan atau akta yang melindungi hak dan kebebasan mereka. Di Malaysia contohnya wujud satu dasar bagi golongan wanita iaitu Dasar Wanita Negara 2009 yang secara amnya diwujudkan bagi mencapai kesaksamaan gender dan pembangunan negara yang seimbang dan lestari. Dasar ini memperincikan tindakan yang perlu diambil oleh agensi kerajaan, pertubuhan bukan kerajaan, sektor swasta dan masyarakat sivil untuk mencapai objektif dan matlamat Dasar Wanita Negara. Oleh itu, tidak akan wujud diskriminasi gender dalam sebuah organisasi yang mempunyai kepelbagaian budaya.

            Terdapat satu lagi isu penting yang menjadi keutamaan kepada pengurus untuk memahaminya iaitu isu berkenaan agama. Dalam diversiti tenaga kerja di sesebuah organisasi pastinya akan akan fahaman agama yang berbeza. Oleh itu, sebagai seorang pengurus adalah wajar untuk memahami setiap pegangan agama yang dipegang oleh pekerjanya. Contohnya, seorang pengurus perlu memahami bahawa solat adalah suatu perkara wajib yang perlu dilakukan oleh umat Islam. Oleh hal yang demikian, seorang pengurus perlu memahaminya dan memberikan kebebasan kepada pekerjanya untuk melaksanakan tanggungjawab agama itu. Begitu juga dengan agama-agama lain yang memerlukan pekerjanya mengambil cuti atau rehat bagi melaksanakan ibadat yang dituntut agamanya. Toleransi yang diberikan majikan ini akan membuatkan pekerjanya merasa hormat kepada majikan dan sekali gus akan bersemangat dan berusaha bersungguh-sungguh dengan syarikat supaya matlamat yang ditetapkan organisasi syarikat tercapai. Contoh paling sesuai adalah di Arab Saudi dimana setiap kali berkumandangnya azan seluruh pekerja yang berada di sekitar Masjidil Haram akan menunaikan solat secara berjemaah. Oleh itu, penting bagi seorang pengurus memahami keadaan budaya dan pegangan agama yang dipegang oleh masyarakat organisasinya. 

            Keunikan diversiti tenaga kerja dalam organisasi ini sememangnya mempunyai cabaran yang besar buat majikan dan organisasi kerana mereka perlu memikirkan cara bagaimana hendak memastikan kesemua pekerja akur dan patuh atas prinsip dan hala tuju syarikat sekali gus menjadikan syarikat maju dan berdaya saing. Terdapat beberapa cabaran yang perlu dihadapi oleh majikan antaranya ialah cabaran kos, komunikasi, kesetiaan, dan lain-lain. Seorang pengurus perlu bijak menghadapi segala cabaran mengurus heterogen tenaga kerja yang wujud dalam organisasinya. Cabaran kos yang tinggi dalam mengurus beberapa aspek seperti visa pekerja, kesihatan dan lain-lain adalah merupakan satu tanggugjawab yang perlu dilakukan oleh setiap majikan. Oleh itu, majikan perlu memastikan bahawa setiap pekerjanya mempunyai syarat dan dokumen yang cukup bagi mengelakkan timbul kos mahkamah atau sebagainya yang melibatkan wang seperti saman dan denda. Kos ini seharusnya tidak wujud dan jika ada ianya seharusnya digunakan untuk kebaikan organisasi. Contoh pekerja asing di Malaysia dikatakan sangat ramai ketika ini berikutan peluang yang diberikan oleh majikan yang mencari peluang menghadkan kos pekerja. Namun begitu, majikan atau pengurus tidak seharusnya bertindak demikian kerana ianya melanggar peraturan melainkan dengan syarat dan dokumen yang disahkan daripada pihak berkuasa.

            Bagi sesebuah organisasi yang mempunyai heterogen tenaga kerja, masalah atau cabaran yang sering dialami ialah komunikasi. Hal ini kerana kebanyakan pekerja yang datang dari pelbagai bangsa juga membawa pelbagai bahasa yang mungkin sukar difahami oleh pengurus. Keadaaan ini akan membuatkan proses pemberian maklumat atau arahan akan terjejas kerana komunikasi yang digunakan adalah tidak kesampaian. Kesannya, segala tugasan yang diberikan akan menjadi tergendala dan seterusnya melambatkan produktiviti syarikat. Oleh itu, pengurus perlu bijak dalam mengurus heterogen tenaga kerja yang ada dengan memastikan bahawa setiap pekerja mempunyai kemahiran komunikasi yang tinggi bagi mengelakkan sebarang masalah daripada berlaku. Seorang pengurus juga tidak perlu rasa bimbang sekiranya organisasinya memiliki heterogen tenaga kerja yang ramai kerana ini merupakan satu kelebihan yang ada kerana sudah tentu ramai dalam kalangan pekerja itu mempunyai kemahiran berbahasa yang pelbagai. Dengan itu, syarikat berpotensi untuk melebarkan empayarnya ke semerata tempat. Cabaran ini jelas kerana disesetengah negara seperti Jepun sangat mengutamakan bahasa mereka sendiri dalam pelbagai urusan rasmi dan sebagainya. Oleh itu, menjadi cabaran kepada pengurus untuk mempelajari bahasa mereka supaya dapat membuat penyesuaian sekaligus boleh mengurus organisasi dengan baik.

            Satu lagi cabaran yang perlu dihadapi oleh pengurus ialah satu persepsi dan sikap yang berbentuk parokialisme oleh pengurus itu sendiri. Parokialisme ialah satu kecenderungan untuk menanggapi apa yang ada disekelilingnya berdasarkan perspektif budayanya sahaja. Dalam erti kata yang lain parokialisme ialah individu atau pengurus yang gagal menyedari dan menghargai wujudnya kepelbagaian budaya di seluruh dunia yang memerlukan penyesuaian apabila kita berada dalam lingkungan budaya yang berbeza. Budaya atau sikap inilah yang menjadi satu cabaran besar buat setiap pengurus dalam menghadapi heterogen tenaga kerja. Alder (1991) menyatakan bahawa sebahagian besar daripada pengurus-pengurus dari Amerika Syarikat gagal mengurus syarikat-syarikat mereka di seberang laut disebabkan faktor parokialisme. Malah, mereka hanya menggunakan pendekatan ala Amerika sahaja tanpa memahami dan mempelajari pendekatan pengurusan tempatan. Contohnya, taman Disneyland di Perancis, iaitu Euro Disneyland telah mengalami kegurian besar, walaupun taman tema yang sama di California dan Florida mendapat keuntungan berkali ganda hanya disebabkan oleh faktor parokialisme. Jelaslah bahawa gaya dan nilai hidup masyarakat perancis berbeza dengan masyarakat di Amerika Syarikat. Oleh itu, seorang pengurus harus bijak memahami dan mengurus kepelbagaian tenaga kerja dan kesesuaian budaya dalam pengurusannya.

            Rumusannya, kebolehan pengurus dalam menguasai atau bersedia bertoleransi dengan kepelbagaian akan memudahkan mereka berurusan dengan pelbagai pihak dalam pelbagai situasi yang berlainan. Dengan itu, syarikat akan mendapat manfaat daripada kebolehan  pengurus dalam mengurus heterogen tenaga kerja ini. Namun begitu, sebahagian besar daripada konsep, teori, dan pendekatan tingkah laku organisasi dihasilkan di negara-negara Barat, terutamanya Amerika Syarikat dan Britian ini tidaklah begitu sesuai digunakan dalam konteks negara lain termasuk Malaysia kerana ilmu pengetahuan ini dihasilkan berdasarkan penyelidikan-penyelidikan yang dilakukan dalam konteks negara mereka sendiri. Fakta ini jelas diakui oleh beberapa pengurus Amerika Syarikat yang gagal mengurus heterogen tenaga kerja dalam organisasi mereka di negara-negara lain di seluruh dunia. Hal ini disebabkan andaian mereka terhadap gaya pengurusan yang universal ini sesuai digunakan di mana-mana sahaja. Tetapi, jelas menunjukan bahawa andaian mereka ini meleset dan tidak boleh digunakan dalam mengurus heterogen tenaga kerja dalam lingkungan budaya yang berbeza. Kesimpulannya, pengetahuan terhadap pengurusan silang budaya adalah sangat penting bagi seseorang pengurus glokal yang mengurus heterogen tenaga kerja dalam organisasinya supaya mencapai segala matlamat organisasi dengan lebih berkesan dan efektif.

 -Muhammad Ilyas bin Zambri- (Cr. GIK)

RUJUKAN :-

Ab. Aziz Yusof.(2008). Pengurus Glokal Menerjah Pengurusan Global. Kuala Lumpur :

Utusan Publications & Distributors Sdn Bhd.

Ahmad Shukri Mohd Nain.(2002). Tingkah Laku Organisasi Pengenalan Tingkah Laku 

           Individu. Johor Darul Ta’zim : Penerbit Universiti Teknologi Malaysia.

Asma Abdullah.(2007). Ke Arah Glokal : Dimensi Budaya dalam Pengurusan Malaysia.

 Selangor Darul Ehsan : Permai Padujaya Sdn Bhd.

Jaafar Muhamad.(1996). Kelakuan Organisasi. Kuala Lumpur : Leeds Publications.

Dasar Wanita Negara 2009. (n.d). Diperolehi Februari 20,2010, dari laman Pusat Maklumat

Rakyat Jabatan Penerangan Malaysia : http://pmr.penerangan.gov.my/index.php?option= com_content&view=article&id=4485:dasar-wanita-negara-2009&catid=16:isu-nasional

Sanwa Electric Terajui Usaha Manfaatkan Bakat Warga Tua. (2008). Diperolehi Februari

            20, 2010, dari laman Kementerian Perdagangan Dalam Negeri, Koperasi dan

Kepenggunaan : http://web10.bernama.com/kpdnhep/news.php?id=154360&vo=26

Shared Values. (2010). Diperolehi Februari 20,2010, dari laman Petronas  Malaysia: http://www.petronas.com.my/about_us/shared_values.aspx

            

Read More

BUDAYA KERJA SERTA IMPIKASINYA TERHADAP SESEBUAH ORGANISASI

            Malaysia merupakan sebuah negara yang membangun dan kini berazam untuk mencapai tahap negara maju menjelang 2020. Namun, adakah impian ini akan direalisasikan oleh masyarakat Malaysia. Bagi mengukur tahap kemajuan sesebuah negara, budaya kerja organisasinya diambil kira sebagai satu faktor penyumbang kepada pengrealisasiannya. Bagaimana pula dengan budaya kerja di Malaysia.

            Sebelum itu, apa yang sebenarnya dimaksudkan dengan budaya kerja. Budaya kerja menurut Busher dan Saran (1992) adalah gabungan nilai, sikap dan kepercayaan yang dikongsi bersama dan menjadi asas bagi ahli-ahli organisasi melakukan sesuatu perkara untuk membentuk identiti dan personaliti sesebuah organisasi. Budaya kerja penting bagi sesebuah organisasi untuk bertindak dan melaksanakan visi dan misi organisasi yang telah ditetapkan. Kepentingan budaya kerja ini telah lama diketahui oleh masyarakat dunia seperti apa yang dikatakan oleh Harris dan Moran dalam bukunya ‘Managing Cultural Differences (1991).’

            “para eksekutif dan cendikiawan benar-benar memperhatikan faktor budaya

             kerja yang ternyata berpengaruh terhadap prilaku, moral atau semangat

 kerja dan produktiviti kerja.”

            Budaya kerja di Malaysia boleh dilihat dari 3 aspek organisasi iaitu organisasi kerajaan (awam), organisasi swasta, dan organisasi sukarelawan. Kesemua orgnanisasi ini mempunyai matlamat yang berbeza. Organisasi kerajaan berfokus kepada membantu rakyat dengan memberikan kemudahan dari segi perkhidmatan awam seperti polis, doktor, pegawai kerajaan dan sebagainya. Organisasi swasta pula lebih mementingkan keuntungan dari hasil jualan organisasi mereka seperti hartanah, saham, makanan, perabot dan lain-lain. Berbeza pula dengan organisasi sukarelawan yang tidak mengambil mana-mana keuntungan sebaliknya memberikan perkhidmatan secara percuma dan sukarela kepada masyarakat. Contohnya, Yayasan Al-Bukhari yang memberikan khidmat masyarakat kepada masyarakat Islam yang susah.

            Walaupun setiap organisasi ini mempunyai matlamat yang berbeza. Nilai yang dipegang oleh setiap ahli dalam organisasi mestilah sama iaitu nilai yang positif. Jumlah kesemua nilai yang dipegang oleh mereka itulah yang dikatakan sebagai budaya kerja. Sekiranya, nilai yang dipegang adalah baik, maka sudah tentulah budaya kerja itu akan menghasilkan kerja yang sangat baik. Begitulah sebaliknya sekiranya nilai yang dipegang itu adalah negatif.

            Budaya kerja ini boleh dilihat melalui teori Douglas McGregor iaitu teori X dan teori Y. Teori ini meletakkan individu atau pekerja kepada dua perbezaan nilai yang akan menggambarkan budaya kerja masing-masing. Teori X menerangkan jenis orang yang pemalas yang tidak suka bekerja serta senang menghindar dari pekerjaan dan tanggungjawab yang diberikan kepadanya. Pekerja jenis ini memiliki cita-cita yang kecil untuk mencapai tujuan organisasi namun menginginkan ganjaran serta jaminan hidup yang tinggi. Dalam bekerja, para pekerja jenis X ini harus terus diawasi, diancam serta diarahkan agar dapat bekerja sesuai dengan matlamat yang diinginkan organisasi.

            Nilai yang dipegang oleh pekerja jenis X ini berbeza sama sekali dengan pekerja jenis Y yang beranggapan bahawa kerja adalah kudrat manusia seperti halnya kegiatan sehari-hari. Pekerja jenis ini tidak perlu terlalu diawasi dan diancam secara ketat kerana mereka memiliki pengendalian serta pengerahan diri untuk bekerja sesuai dengan matlamat organisasi. Pekerja jenis Y memiliki kemampuan kreatif, imaginasi, kepandaian serta memahami tanggungjawab dan prestasi atas pencapaian matlamat bekerja.

            Kedua-dua teori ini menggambarkan bagaimana budaya kerja dalam sesebuah organisasi. Budaya kerja yang cemerlang selalunya ada pada pekerja jenis teori Y. Budaya inilah yang akan menjadi nilai yang dipegang oleh seluruh organisasi supaya mencapai matlamat yang ditetapkan. Bagi pekerja jenis teori X mereka mempunyai satu budaya kerja yang perlu diubah sekiranya mahu matlamat organisasinya tercapai. Bagi tujuan itu beberapa kajian telah dibuat dan menghasilkan beberapa model budaya kerja organisasi menurut Sivalingam dan Siew Peng Yong, (1992). Antaranya ialah budaya autoritarian, budaya birokratik, budaya tugas, budaya individualistik, budaya tawar- menawar dan budaya kolektiviti.

            Budaya kerja autoritarian menumpukan kepada perintah dan kawal. Budaya bentuk ini seringkali diamalkan dengan berkesan dalam organisasi yang bersaiz kecil seperti perniagaan keluarga, syarikat kecil dan firma sederhana. Pekerja cenderung untuk bersikap 'yes man’ , dan 'play safe' daripada memberi pandangan kritikal bagi menjaga kedudukan dan kepentingan masing-masing. Budaya kerja seperti ini seringkali dilihat berlaku kepada pekerja jenis X dalam teori Douglas            McGregor.

            Budaya kerja birokratik pula berasaskan kepada konsep bahawa organisasi boleh diurus dengan cekap menerusi kaedah pengurusan yang bersifat impersonal, rasional, autoriti dan formaliti. Jawatan dalam organisasi adalah disusun mengikut hierarki supaya tanggungjawab, penyeliaan, autoriti dan akauntabiliti jelas dan mudah diikuti.  Faktor meritokrasi digunapakai dalam organisasi iaitu pengambilan pekerja, kenaikan pangkat dan pemberian ganjaran diberi berdasarkan kebolehan dan prestasi kerja masing-masing. Budaya kerja seperti ini sering kali digunakan oleh pelbagai sektor organisasi terutamanya sektor awam dan swasta.

            Seterusnya, Kerja dalam organisasi dibahagi dan ditugaskan kepada individu atau pasukan tertentu. Bekerja secara bersama bagi menjayakan sesuatu projek ini membentuk solidariti pekerja dan mendorong penyesuaian antara personaliti yang berbeza kerana mereka sama-sama bertanggungjawab kepada kejayaan organisasi. Budaya kerja ini dipanggil sebagai budaya kerja fungsional.

            Selain itu, terdapat universiti yang bergantung kepada profesor ternama untuk menarik pelajar dan mendapatkan tajaan. Begitu juga firma konsultansi atau guaman yang biasanya bergantung penuh kepada individu (konsultan atau peguam) tertentu yang popular bagi menarik pelanggan. Kebolehan mendapatkan pelanggan seringkali menyebabkan mereka kurang terikat kepada peraturan dan prosedur. Keadaan inilah yang menyebabkan wujud budaya kerja individualistik dalam organisasi.

            Dalam setiap organisasi, kesatuan pekerja diiktiraf sebagai bahagian utama dalam organisasi. Kesatuan sekerja berfungsi untuk menjaga kepentingan pekerja dan membantu pengurusan mencapai matlamat organisasi. Perundingan dan tawar-menawar berlangsung berdasarkan perundangan dan prosedur yang diakui oleh kedua-dua belah pihak. Proses ini dipanggil sebagai budaya kerja tawar-menawar.

            Dikatakan pula bahawa antara kunci kejayaan organisasi Jepun adalah kebolehan mereka untuk menggunakan idea dan cadangan pekerja bawahan. Pekerja diberi peluang untuk mengemukakan cadangan dan kreativiti bagi memperbaiki proses kerja, sistem dan prosedur. Unit asas bagi organisasi Jepun adalah kumpulan kerja yang dianggotai oleh semua peringkat jawatan seperti pakar, profesional, pengurus, juruteknik dan pekerja sokongan. Tetapi mereka akan bergaul sama di tempat kerja, di meja makan dan di masa rehat. Oleh itu komunikasi di tempat kerja berlangsung dengan lancar. Pengurus dan pekerja sama-sama berusaha menyelesaikan masalah atau meningkatkan kecekapan dengan perbincangan yang kerap. Budaya kerja ini dipanggil sebagai budaya kerja kolektif.

            Berdasarkan kelima-lima budaya kerja ini dapatlah dirumuskan bahawa setiap satu budaya kerja yang diamalkan mempunyai implikasi positif atau negatif bergantung kepada matlamat organisasi sama ada tercapai atau tidak selaras dengan budaya kerja yang dipegang. Sesebuah organisasi akan mengalami masalah apabila  semua ahli yang berada didalamnya mengamalkan budaya kerja yang tidak baik seperti mana pekerja jenis X. Budaya seperti ini boleh mendatangkan implikasi yang buruk kepada produktiviti dan kualiti organisasi akan terjejas.

            Budaya kerja yang negatif akan membuatkan organisasi tidak mencapai matlamat dan hala tuju yang telah ditetapkan oleh pentadbir. Kesannya kepada organisasi ialah produktiviti dan penghasilan yang dikeluarkan tidak mencapai piawaian yang ditetapkan. Masyarakat akan hilang kepercayaan kepada organisasi kerana budaya kerja yang diamalkan tidak menepati piawaian yang ditetapkan. Organisasi tidak dapat berkembang maju seiring dengan perkembangan semasa yang berlaku terutamanya dalam bentuk persaingan sesama organisasi. Dengan itu, organisasi akan mengalami kerugian dan kegagalan dalam pengurusan sekali gus memusnahkan organisasi. Budaya kerja yang diamalkan ini akan membebankan organisasi. Antara nilai-nilai yang dipegang ialah suka membuang masa/melepak, menunggu masa balik, tidak suka menolong, suka membantah, suka mengampu, membuat kerja sambil lewa, tidak jujur, bencikan kepada arahan, dan lain-lain. Ini adalah nilai-nilai yang akan menghancurkan organisasi sekali gus mendatangkan implikasi yang negatif kepada seluruh warga organisasi.

            Manakala, budaya kerja yang positif akan membuatkan organisasi mencapai matlamat dan harapan yang ditetapkan. Kesannya kepada organisasi ialah produktiviti dan persaingan antara organisasi menunjukkan peningkatan pencapaian yang cemerlang. Budaya kerja yang cemerlang ini akan menguntungkan organisasi dari segi kualiti dan kepercayaan masyarakat terhadapnya. Masyarakat akan percaya kepada organisasi ini kerana piawaian yang ditetapkan dipatuhi oleh seluruh ahli dalam organisasi. Antara nilai-nilai yang dipegang dalam budaya kerja cemerlang ini ialah tidak suka membuang masa, suka berbincang, taat pada arahan ketua, suka membantu, membuat kerja dengan bersungguh-sungguh, selalu senyum, ikhlas dalam menjalankan kerja, jujur, penyabar dan lain-lain. Inilah antara nilai-nilai budaya kerja yang dipegang dalam memastikan organisasi menerima implikasi yang positif hasil dari budaya kerja yang diamalkan.

Kesimpulannya, pewujudan budaya di dalam sesuatu kelompok manusia, organisasi atau masyarakat bermula daripada kelakuan yang sama dan berulang-ulang oleh anggota kumpulan tersebut. Tabiat yang berulang-ulang ini akan menjadi sifat (karakteristik) kumpulan atau masyarakat. Oleh itu, penerapan budaya kerja yang cemerlang perlu dan penting kepada setiap ahli dalam organisasi supaya dapat meningkatkan lagi mutu dan kualiti dalam perkhidmatan untuk organisasi. Jatuh bangun sesebuah organisasi bergantung sepenuhnya kepada budaya kerja yang diamalkan sama ada baik atau buruk bergantung kepada cara dan bagaimana pelaksanaannya dalam merealisasikan hasrat negara untuk mencapai tahap negara maju menjelang 2020.

 -Muhammad Ilyas bin Zambri- (Cr. GIK)

                       

Read More

Kaunseling Di Tempat Kerja

Sebagai suatu profesion, kaunseling mempunyai falsafah dan nilainya yang tersendiri. Jika dapat digalakkan semua human resource organisasi dan industri mengamalkan dan menghayati mesej puisi berikut, insya-Allah mereka akan berupaya mengecap kepuasan kerja dan kebahagiaan. Kepuasan kerja dan kebahagian pula menjamin kesejahteraan, dan kesejahteraan biasanya dikaitan dengan personal well-being yang berkait rapat dengan peningkatan motivasi dan produktiviti pekerja.

I expect to pass
this way but once;
any good there fore
that I can do,
Or any kindness that I can
Show to any fellow creature
let me do it now,
Let me not defer or
neglect it,
For I shall not pass
this way again.

(Etienne De Grellet)

Seterusnya, perlu diadakan Employyee Assistance Program (EAP).

".......an EAP is a programatic intervention at the workplace, usually at the level of the individual employee, using behavioral science knowledge and the methods for the regognition and control of certain work and non-work related problems (notably alcoholism, drug abuse and mental health) which adversely affect job performance, with the objective of enabling the individual to return to making his or her full work contribution and to attaining full functioning in personal life.

(Gammie; 1997:67)

Melalui program ini juga diwujudkan jawatan kaunselor profesional dalaman bagi:

a) mengendalikan kaunseling individu, kelompok, perkahwinan, dan keluarga;
b) merancang dan mengendalikan program-program pengembangan diri, dan perkembangan profesional;
c) membuat rujukan kepada profesional luar;
d) merancang dan melasanakan action research serta penilaian berkala;
e) membantu organisasi dan industri dalam kerja perundingan, bukan sahaja bagi menolong pekerja, bahkan
organisasi pada tahp penubuhan, maintainance, decline dan krisis.

Langkah memupuk penghayatan nilai kaunselor profesional dalam kalangan human resource juga penting. Antara nilai yang perlu dipupuk ialah:

• keterbukaan
• amanah
• komited
• approachability
• kemesraan
• menghormati / menghargai orang lain
• kejujuran
• keikhlasan
• empati
• altruisme
• bersih (hati, fikiran, perlakuan)
• caring
• kesabaran dan tolerans
• reda (look up; look down)
• berimam

Akhir sekali, Panel Kaunselor yang sama seperti Panel Perubatan yang sedia ada pada masa kini perlu diwujudkan. Dengan adanya Akta 580 dalam Akta Kaunselor Malaysia, 1998, proses ini menjadi lebih mudah. Kewujudan Panel Kaunselor dapat menyediaan kepakaran yang berbeza mengikut keperluan klien kerana kaunselor dalaman mungin mempunyai kepakaran dan kemahiran yang terbatas. Satu perkara lagi ialah klien mungkin berasa kerahsian akan lebih terjamin apabila mereka berjumpa Panel Kaunselor. Di samping itu, penggunaan khidmat kaunselor luar dapat mengurangkan rasa kurang selesa klien berbanding dengan penggunaan khidmat kaunselor dalaman yang mungin masih tebal dengan stigma tentangnya.

sumber : Dato' Profesor Amir Awang

Read More